Au Medef, commandement et management, même combat

Battez-vous ! Soyez des stratèges ! Identifiez vos armes concurrentielles ! Partez à la conquête des marchés ! Pour être un bon manager, il faut être un vrai guerrier. C'est le message implicite envoyé par Laurence Parisot, présidente du Medef qui organise son université d'été sur le campus de l'école Polytechnique. En réalité, cela fait des décennies que l'armée s'intéresse aux entreprises. Et réciproquement…

Si la patronne du Medef cultive, pour son université d'été [1], l'espoir de renouveler « l'esprit d'entreprise » en se plongeant dans le kaki, on ne saurait trop lui conseiller la lecture de quelques manuels de guerre. Pour (re ? )découvrir que l'armée analyse depuis longtemps les évolutions du management : une armée gère à la fois des hommes, du matériel, des symboles, des contraintes de temps et d'espace. Pour être en phase avec son époque, elle doit donc aussi la scruter attentivement.

Assouplir les méthodes de commandement pour obtenir plus de rendement

A la fin des années 60 déjà, un ancien officier putchiste d'Alger (1961) -il était alors jeune lieutenant- fut envoyé à la Sorbonne pour étudier les méthodes modernes de gestion. Sa mission fut alors d'implanter la direction participative par objectifs [2] dans les régiments. En clair, comment assouplir les méthodes de commandement, grâce à l'assentiment des subordonnés, pour obtenir plus de rendement dans le travail. Il fallait faire sortir les cadres d'active de l'ère coloniale, en renouvelant les relations avec leurs subordonnés. Eviter aussi que l'armée ne se scinde à nouveau, écartelée entre plusieurs légitimités : celle des politiques et celle des militaires.

Cet état d'esprit influe d'ailleurs sur le mode de fonctionnement de certaines unités. Au GIGN, corps d'élite de la gendarmerie, contrairement aux clichés, il n'y a pas de discipline ou en tout cas beaucoup moins qu'ailleurs. Pourquoi ? Parce que la performance individuelle (en l'occurrence, former les meilleurs tireurs d'élite) repose sur la capacité d'autonomie des individus.

Concrètement, les hommes du GIGN gèrent seuls leur entraînement au tir. Ils peuvent y passer trente minutes ou cinq heures par jour, peu importe, pourvu qu'ils soient au top en permanence. Ce mode de fonctionnement est partagé par nombre d'unités des forces spéciales, où la performance d'un soldat se mesure à sa capacité d'autonomie sur le terrain. Tout en sachant répondre aux ordres, le doigt sur la couture du treillis.

L'armée, un modèle pour le management ?

L'armée serait-elle devenue un modèle pour le management moderne ? A voir la manière dont une grande école comme HEC s'est rapprochée de l'institution, on pourrait le croire. Depuis deux ans, l'école de commerce envoie ses étudiants de première année en séminaire « Leadership et esprit d'équipe » [3]… à Saint-Cyr :

« Le séminaire a pour objectif de faire mesurer aux participants, sur le plan théorique, l'énigme que constitue la problématique de l'action collective et, sur le plan empirique, les multiples difficultés à surmonter pour créer de la performance en équipe. »

Visiblement, la formation des futurs officiers rassure les futurs patrons. L'entreprise se nourrit régulièrement des expérimentations menées sous l'uniforme.

Le recyclage des jeunes retraités de l'armée n'est pas un phénomène nouveau. A 40 ans pour les plus jeunes, 55 ans pour les plus vieux, une seconde carrière s'offre à des cadres expérimentés, notamment dans le secteur des ressources humaines. La fonction RH ne cessant de prendre de l'importance dans l'entreprise, les militaires semblent réunir toutes les qualités nécessaires à l'animation d'un groupe : autorité, écoute, capacité dans la prise de décision. Les témoignages de reconversion sont légion, comme cet ancien officier du commando Hubert [4] recruté chez un grand constructeur automobile, qui constate :

« Chez Renault, la discipline existe de manière bien plus forte que je ne l'imaginais. Dans l'armée, les galons mettent en évidence la hiérarchie. Dans un atelier, il existe d'autres codes qui font loi. »

Une profonde communauté de nature

Effectivement, les codes sont différents, mais les ressorts humains de la vie en collectivité demeurent. Pour s'en convaincre, il suffit de lire les travaux de la dernière promotion du Collège interarmées de défense [5], l'ex-Ecole de Guerre. Chaque stagiaire réalise un mémoire sur le thème de son choix. Dans le cadre du séminaire « Management et culture militaire », le capitaine de frégate François-Xavier Polderman a intitulé le sien :

LE COMMANDEMENT, METAPHYSIQUE DU MANAGEMENT. [6]
La guerre et la mort, obstacles pérennes à l'import de méthodes de management civiles dans les armées ?

De prime abord, cela impressionne. Voici comment l'auteur résume son propos :

« Le raisonnement remonte donc d'abord jusqu'à la source commune du commandement et du management, l'autorité, pour analyser ce qui en fait l'essence dans notre culture. Déclinant ensuite le résultat de cette analyse jusqu'aux principes d'action et procédés du chef, il essaie de déterminer à quel niveau guerre et mort déterminent une divergence définitive entre management et commandement. N'y parvenant pas, il conclut à une profonde communauté de nature entre management et commandement, la guerre et la mort n'imposant au second, en réalité, qu'une exigence supérieure de fidélité à l'essence de l'autorité, jusqu'à faire de lui une véritable “ métaphysique du management ”. Cette exigence se manifeste dans les trois critères imposés à l'import de méthodes managériales en milieu militaire : respecter la transcendance du Bien commun, ménager à l'homme la priorité dans la croissance vers le Bien commun, respecter ces deux principes dans toutes les branches de l'activité militaire, soutien autant que combat, quelles que soient les méthodes éventuellement différentes qui y sont appliquées. »

Si j'ai bien compris, le commandement serait donc la forme la plus pure du management. Avec moult références, qui vont de Jean Guitton au maréchal Ludendorff, l'auteur relève une « double difficulté » pour le « manager comme pour l'officier » (p.83) :

− en tant qu'il est lui-même issu ou progressivement imprégné de cette nouvelle « culture de l'espace », difficulté d'identifier et de remettre en perspective la nature même de l'autorité qu'il exerce ; − en tant qu'il commande à des subordonnés issus ou progressivement imprégnés de cette nouvelle culture, difficulté d'obtenir leur adhésion, que persiste à exiger la nature inchangée de l'autorité, à un modèle de management pétri de passé, donc à leurs yeux suspect.

Pour ceux qui n'auraient pas compris, il dresse un tableau cru de l'exercice du commandement (p.91) :

« Désormais dans le commandement, l'officier doit donc résoudre deux paradoxes. Le premier est “ philosophique ”, permanent, naturel et intrinsèque, devoir éventuellement employer un moyen, la mort individuelle, totalement et définitivement contradictoire avec l'objectif recherché, la survie de la société en guerre, et la valeur ultime du Bien, l'Homme. Une fois résolu, il se double d'un second paradoxe “ social ”,
conjoncturel, contingent et extrinsèque, qui consiste à exercer son autorité avec ce que cela suppose de consentement de la part de ses subordonnés, sur des hommes dont la société forge les consciences à refuser l'idée même de guerre, celle de mort et a fortiori de mort au combat – celle de l'ennemi même avant la leur… L'un comme l'autre ne se résolvent que dans le dépassement. »

En clair, l'officier (comme le manager ? ) dans notre époque troublée, a du mal à comprendre et à faire comprendre le sens de sa mission. A une armée qui doute, il renvoie à l'image d'un manager tout aussi sceptique. Il s'en tire par un sophisme -un peu facile- en conclusion (p.93) :

« Si tu ne peux plus commander, manage. Si tu ne parviens plus à manager, commande. »

Après une année troublée par l'affaire de l'UIMM, Laurence Parisot pourra méditer cette maxime.