Quand le management fait appel aux mathématiques quantiques

Beaucoup de réactions à l'article « Suicides au travail : la banque peine à briser le silence ». [1] Parmi elles, le témoignage de Léonard. [2]

Malgré tout l'intérêt que je porte à cet article et tout le respect dû à son auteur, je pense qu'il sous-évalue encore, et de beaucoup, l'âpreté de la condition du travail.

Voici plusieurs arguments :

1. Le faible taux de syndicalisation implique que la souffrance dans le monde du travail est une donnée qui reste aujourd'hui strictement individuelle, « compartimentalisée ». Les psychologues peuvent en parler et disserter longuement sur le sujet : le fond du problème est social, pas psychologique. Tant que des droits seront acquis à des multinationales qui seront déniés à des hommes et des femmes de chair et de sang, le problème n'aura pas avancé d'un iota vers sa résolution.
2. Le terme couramment utilisé « stress au travail » est une récupération des écoles de management.
3. Pratiquement toute étude de management et de psychologie sur le sujet est un cheval de Troie pour les adeptes du management.
4. Tout argument de management est retravaillé pour masquer une réalité verticale indiscutée : le fait que les employés de banque tournent tous les deux ou trois ans est bien entendu stupide au regard de la nullité des rapports humains avec leur clientèle. C'est évident. Nous préférons connaître notre interlocuteur et réciproquement.

   Et pourtant, comme le montre très bien l'article, cette réalité est allègrement niée. Au nom de quoi ? Sinon au nom des critères de profit accru établis par ses « supérieurs ». En termes de management, on dit « renouveler le travail ».

Allons plus loin : il n'y a pas de limite a priori à ce que peut être le management, mes amis. Et pour cela je vais donner un exemple récent. Je suis chercheur scientifique de profession. J'ai été contacté par une grosse société qui vend des systèmes de gestion pour de grandes sociétés. Je précise que je n'ai jamais travaillé pour ce genre de multinationales.

Je travaille sur des théories de physique et de mathématiques théoriques, appelées théories topologiques quantiques des champs. Ce sont des
théories complexes qui sont elles-mêmes des cas particuliers de théories encore plus complexes (non topologiques).

Mais elles ont un intérêt pour les physiciens dans la mesure où les énergies impliquées dans de tels modèles sont au-delà de tout ce qui se réalise actuellement et dans un futur assez distant ; aussi les théories topologiques, indépendantes de la métrique, qui correspondent à des théories mathématiques en principe calculables, deviennent intéressantes. On pourrait penser que tout ceci est très éloigné des considérations d'une multinationale. Eh bien détrompez-vous.

J'ai d'abord été approché par des gens me disant que ce type de théories pourrait être utile pour gérer des systèmes extrêmement complexes ; par exemple, un réseau d'hôpitaux qui gère un grand nombre de lits doit pouvoir le faire et évaluer les risques, y compris quand cela repose sur des questions de vie et de mort ; pourquoi ne pas le faire mieux qu'avec les procédés statistiques existants ? C'est le premier exemple que l'on m'a donné. Cela ne m'a pas choqué a priori. Il faut bien gérer des systèmes très complexes, y compris ou même précisément quand il s'agit de vie et de mort, me suis-je dit en me souvenant avoir fréquenté des centres de traitement du cancer par exemple.

La question d'avoir un lit ou non peut être décisive, la gestion du service de réanimation n'est pas la même que celle du service d'hospitalisation, etc. Donc cela ne m'a pas choqué a priori.

L'idée, pour simplifier, était que certains gros systèmes peuvent être évalués topologiquement quand les méthodes numériques échouent à prédire quelque chose d'utile. Puis j'ai découvert ce sur quoi un des gros numéros de la boîte travaillait, un problème effectivement très complexe : supposons que vous êtes PDG d'une multinationale et que pour différentes raisons, vous aimeriez savoir quelles seraient les réactions de vos employés et cadres si vous imposez une augmentation -globale- de tel objectif de rendement ou une diminution d'une certain pourcentage de leur salaire.

Pour une PME, ce n'est pas très difficile en général, parce que la question est essentiellement locale. Mais pour une multinationale, pouvez-vous prédire ce qui va se passer ? Une question très complexe en effet, qui affecte, par de multiples conséquences, l'économie de plusieurs pays, que les modèles statistiques ne décrivent que très imparfaitement.

Au bout du compte : pouvez-vous faire mieux avec les théories topologiques quantiques des champs ? En conclusion, l'art des 1% des vrais possédants, c'est bel et bien de réussir à faire se battre les 99% restants entre eux. La responsabilité des 10% qui entourent et protègent les possédants (ceci inclut non seulement les cadres supérieurs mais aussi les politiques à leur service, les intellectuels et les universitaires) n'en est que plus cruciale.

Faut-il préciser que j'ai refusé. Combien ont accepté ?