Les entreprises et la pensée financière unique

Un petit test : parcourez les annonces des sites d'offres d'emploi sous la rubrique audit, et vous constaterez que les propositions relèvent toutes de la branche finance et comptabilité. Autrement dit, dans l'esprit des dirigeants d'entreprise, mais aussi des cabinets de conseil, l'audit consiste exclusivement à se pencher sur les comptes et indicateurs économiques des entreprises pour y détecter des dysfonctionnements, sources de pertes financières.

C'est là une vision bien trop restrictive de l'audit. Ma définition personnelle en serait plutôt celle-ci : identifier les forces et les faiblesses d'une entreprise, les opportunités et les menaces auxquelles elle est confrontée. Puis chercher à répondre à ces quatre questions, sans se limiter à l'aspect financier :

• Comment mieux exploiter les forces de l'entreprise ?

• Comment remédier à ses faiblesses ?

• Comment l'aider à exploiter les opportunités ?

• Comment l'aider à parer aux menaces ?

Point essentiel, une telle démarche doit se dérouler en ayant à l'esprit une vision à long terme en même temps qu'à court terme. Car il ne s'agit pas de se focaliser sur des mesures de portée limitée : un audit doit déboucher sur une conception stratégique, destinée à conforter durablement l'entreprise, et non sur des mesures de circonstance, à portée limitée.

L'audit financier obnubilé par la déperdition d'argent

Insistons sur le volet des faiblesses, celui sur lequel se concentre l'audit financier, qui traque toutes les causes possibles de déperdition d'argent due, par exemple, à une mauvaise organisation, à des erreurs de gestion, ou même à la fraude interne (objet d »un précédent article sur Rue89 [1]).

Il existe beaucoup de sources de déperdition d'énergie au sein des entreprises, qui leur coûtent de l'argent sans que cela n'apparaisse dans les critères financiers, car cette déperdition ne devient visible que quand on s'y intéresse en se focalisant sur la gestion de l'information et sur les comportements individuels.

Je ne prendrai un premier exemple, celui de la rétention d'information. Il existe beaucoup de raisons pour lesquelles un membre d'une organisation peut pratiquer la rétention d'informations utiles : timidité, peur du ridicule, peur des sanctions, indifférence… Une information importante, et qui ne remonte pas jusqu'au management, c'est souvent une cause d'erreurs de jugement des managers, qui n'ont pas une vision exacte de ce qui se passe dans leur entreprise ; ce qui ouvre la voie à des décisions erronées, qui peuvent causer des pertes financières importantes. Mais avec une méthode d'audit basée purement sur des critères comptables, la perte sera attribuée à une faute de gestion, non à sa cause réelle.

Comprendre l'humain peut éviter des pertes d'argent

Je prendrai un second et dernier exemple. Tous les salariés, surtout dans l'encadrement, ont certainement été confrontés à des individus qui « la jouent perso », qui font tout leur possible pour s'élever dans la hiérarchie en jouant des coudes. Une grande partie de ces individus sont en fait atteints de dyssocialité, syndrome psychique qui se traduit par une forte affirmation de soi (je suis le meilleur, je n'ai de comptes à rendre à personne), une absence d'empathie (ce que ressentent les autres m'est indifférent) en même temps qu'un certain don de séduction (faites-moi confiance). Or un dyssocial est un danger pour l'entreprise : il n'hésitera pas à aller contre les intérêts de l'entreprise si cela favorise son ascension, par exemple en dénigrant des collègues qui font du bon travail, en dissimulant ou déformant les informations, en s'affranchissant des règles qui, juge t-il, ne s'appliquent pas à lui.

Appliquez ces deux exemples au cas Kerviel, et vous comprendrez pourquoi un individu probablement dyssocial décide de jouer son propre jeu, au mépris des consignes, pour atteindre un objectif personnel (devenir le meilleur trader) et pourquoi ceux qui devaient le contrôler ont prétendu n'avoir rien vu venir. Donc ce type de faiblesse, directement lié à la nature humaine, qu'aucun audit financier ne mettra en lumière, peut se chiffrer en milliards de perte sèche.

Je plaide donc pour que l'on remette le facteur humain, dans toute sa dimension psychologique, au cœur de la problématique de l'audit. Je plaide pour une organisation des entreprises dans laquelle, au lieu de construire des schémas et des procédures standard, dans lesquelles on insère ensuite des individus supposés interchangeables, on prenne la peine de s'intéresser à la valeur du capital humain de l'entreprise, aux forces et aux faiblesses des individus auxquels l'on demande de remplir une mission donnée, et que l'on adapte l'organisation et les procédures à ces individus, au lieu de faire l'inverse.

La vraie richesse des entreprises, c'est la valeur des individus qui la composent et la bonne utilisation de cette valeur. Tant que l'on oubliera cette vérité première, à savoir que la richesse est créée par la qualité de leur travail, par leur engagement, et que les résultats financiers ne sont que la conséquence de cet état de fait, on continuera de traiter des symptômes au lieu d'agir sur la maladie. Et par la même occasion, d'augmenter le stress des personnels, au lieu de leur donner les moyens de s'investir efficacement dans leur travail.